沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿、思科公司董事会主席兼CEO约翰·钱伯森、IBM公司创始人托马斯·沃森……你会发现，这些全球500强企业的创始人或CEO大都是从销售起家，而这些优秀的企业也都有着惊人一致的三个字：销售力！

那么，企业究竟应该如何打造销售力？

在过去10年里，通过对惠普、思科、甲骨文、强生、SAP等数十家全球500强企业高管的采访，我们总结了全球知名B2B企业打造强大销售力的五大要务。

要务1 前线领导

但凡优秀的销售组织，都有这样一批领导人，不管是执行总裁还是地区销售经理，都以身作则，并且和基层的一线销售人员展开密切的合作。

以甲骨文公司为例。

它的销售团队过去给人的印象就如投币式自动售货机那样，对客户的感受漠不关心。

“我们过去一直认为，甲骨文只要负责制造产品、销售出去、就完事了，并不需要客户的反馈。20世纪90年代，甲骨文的产品不错，销售业绩也看起来非常好，可是当去调查客户对甲骨文的看法，他们的评价就没有那么乐观了。”甲骨文公司北美执行副总裁凯斯·布鲁克坦言道。

从那时起，甲骨文公司着手培养有领导力的销售团队。

凯斯·布鲁克开始自上而下推动销售文化的改变：“我看到好多售后管理人员长期驻扎在公司里，这样可不行，我希望他们能够身在第一线，这样才能亲身观察并对手下的销售人员给予指导，要想做一个优秀的销售领导，首先要教会手下如何销售，这个工作其实跟教书是一样的，现在在甲骨文公司，已经看不到销售高管了，他们都和销售代表一起与客户打交道，那儿才是他们应该待的地方。”

基于此，我们忠告所有企业的销售部门甚至最高管理者：如果销售高管不愿意以身作则、亲历亲为，而是照本宣科、纸上谈兵、那么失败将在所难免。

要务2 关怀下属、充分授权

对于销售领导者来说，不管是第一线的销售经理，还是公司销售高管，最重要的工作都是培养优秀的个人和团队，不然，再好的计划也毫无用处。

百思买公司CEO布莱恩·邓恩是一个非常优秀的领导者，他很强悍，也非常愿意付出；“当我们说到领导者的责任时，这不是一句空话。在下属表现不佳的时候，领导者必须当面告诉下属，你不满意他的表现，同时，你还要告诉他，你的工作就是要帮助他成功，这是硬道理。”

联邦快递公司高级副总裁汤姆·施密特认为，一线销售经理的首要任务是教学和指导下属。其次才是帮助自己的团队完成一些艰巨的任务。

健赞公司的销售高管丹·里根说：“你要尊重你的手下，你要以他们能够接受的方式去指导他们，你要为他们提供坚实的依靠，但与此同时，你又要让他们知道哪里需要改进，并且可能你需要非常强硬地告诉他们，哪里有问题，哪里需要早点处理好，这就是管理的勇气。”

索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯说：”如果你的公司能够创造这样一种环境，即不但赋予员工做决定的权利，并且需要为之负责，只要你把两者结合好，你的员工就会尽最大努力把事情做好，不会让你失望。”

关怀手下，充分赋权，只要做到这一点，你的销售部门的战斗力和业绩将大大加强。

要务3 实现销售的科学化

销售部门一直被认为是企业内部不受待见的养子一般的角色，但是我们要真正认可销售部门的重要性，并且需要真正理解销售是具有科学性的。

以惠普公司为例探讨销售的科学性。

惠普公司的研发和销售体系最初是由威廉·休利特和戴维·帕卡德创建，在两位创始人不再做日常管理后，该体系使得惠普公司得到了长足的发展，也促进了通用型销售代表模式的出现。

但随着全球IT行业的成熟，惠普公司这种通用型销售代表的“产品外销”模式已经优势不再，为保持相关产品和服务的设计和开发，惠普公司必须采用一种“客户为先”的模式，并需要大量不同专业领域的销售专员。

因此，惠普公司首席销售官安迪·马茨看到了专业销售人员在“高密度客户覆盖模式”里的潜在优势，建立了一个发展专业销售团队的体系。他解释道：“这是一个非常简单的反比关系，每个销售人员手头的客户数量越少，就会有越多的时间投入在客户身上，从而可以和客户公司里的高管直接沟通。”

在安迪·马茨的带领下，今天惠普公司的销售运作支持部门已经成为销售部门和市场营销部门之间的桥梁和接口，成为打造全球销售和支持流程的工程部门，也是惠普公司持续增长和转型变革的载体。

优秀的销售组织都真正以客户为驱动力，不断进行销售流程的转型，以实现更高的客户价值。

要务4 敢于试错

失败是成功的铺路石，因此，优秀的销售组织会鼓励销售代表、销售经理以及销售高管们大但试错。

每一个杰出的销售组织都必须有冒险文化，在很多中国公司，这意味着“狼性文化”。

健赞公司的销售高管丹·里根说：“如果你的商业值得去投资，那它就值得你冒险，冒险意味着你必须愿意拿出5个方案给大家看，而其中3或4个很可能会吃闭门羹，要相信失败的理论，相信应该在别人跌倒时，扶起他，并告诉大家，“他尝试过了，他失败了，这方案行不通，但是，让我们每个人都给他掌声吧！”

是的，我们要给勇于冒险、敢于试错的失败者掌声，错误是完全可以接受的。在我们给失败者掌声之后，在接下来的一个星期，那个跌倒的家伙成功了，他最终连跳三级，越过重重障碍，获得了成功。

而非常重要的是，从聪明的错误中汲取教训和一直延续愚昧的错误有着本质的区别。不是每个点子都切实可行，如果你的点子注定失败，那么请尽快止错。

伟大的销售组织应该有勇气去大胆试错并从中创造竞争优势。

要务5 在销售中践行使命

我们发现那些优秀的企业总是把客户放在第一位，并对客户为中心的企业使命有着近乎本能的坚持。

作为业绩管理和商业智能软件提供商的全球领导者，SAP Bussiness Object 公司也把企业的使命视为信誉和信任的基石。

“1995年，大多数美国客户还不知道我们是谁，而且我们产品推出的时间要比IBM晚了不少，当我们拥有一个超越企业业绩的更高使命时，它真的指引我们去到达原来根本达不到的地方。不管你是卖商业智能软件还是服务器，客户并不想在这些领域成为专家，他们只想要一个让他们信任并且给他们提供价值的人。”SAP Bussiness Object 公司销售和营销高级副总裁兼总经理格雷格·罗登这样说。

正是因为这样的使命，该公司的年度销售额记录一次又一次被打破。

SAP Bussiness Object公司不是唯一一个认识到客户导向型使命的重要性的企业，强生、联邦快递、甲骨文、索尼电子、惠普等公司也都强调自己的使命。

当然，使命感不是灵丹妙药，正如我们知道的，它必须靠一天一天的努力去实现，但是对一个伟大的销售组织来说，使命感是一个必不可少的重要因素。

要学习这些全球优秀企业的成功秘诀、单纯效仿其中一两个方面是不够的，这五大方面，就是打造优秀B2B企业的五大要务。

你一定可以做到，你也没有其他选择。

原创： 凯普、郑毓煌 MIC营创学堂

文/凯普（哥伦比亚大学商学院教授）

郑毓煌（清华大学经管学院博导）

本文节选自凯普与郑毓煌的新书《销售为先》